Hoewel ze een demografische minderheid zijn, hebben witte mannen met een vertrouwde achternaam het in de meeste bedrijfstakken nog altijd voor het zeggen. Wie probeert daar een eind aan te maken, treft een omgeving vol ‘institutioneel racisme’ – ook in Nederland. Grootschalige rapporten bevestigen keer op keer wat individuele incidenten al suggereerden: lagere schooladviezen voor kinderen van het platteland of een onbekend land, onvindbare stageplekken voor studenten met meer melanine, minder salaris voor collega’s met een baarmoeder.

Geen uitzondering

Hoewel de Nederlandse industrie na de Tweede Wereldoorlog graag gebruik maakte van gastarbeiders, en dus veel ervaring met nieuwe groepen zou moeten hebben, lijkt er weinig reden om aan te nemen dat de chemie hierop een uitzondering vormt. In 2017 publiceerde Dialogic Innovatie & Interactie in opdracht van de Topsector Chemie een Dashboard Onderwijs-Arbeidsmarkt, waarin gekeken werd naar data tussen 2014 en 2016. Daaruit bleek dat 83 procent van de werknemers in de chemische industrie in Nederland geboren werd uit ouders die op hun beurt ook in Nederland geboren waren. 14 procent van de werknemers had ten minste één ouder die in het buitenland was geboren: 9 procent in een westers land, 5 procent in een niet-westers land. 81 procent van de werknemers identificeerde zich als man en 56 procent was ouder dan 45 jaar.

Ter vergelijking: in die periode was het aandeel mensen met een recente migratieachtergrond op de totale populatie 21,4 procent, waarvan 9,5 procent uit een niet-westers land kwam. De beroepsbevolking bestond eind 2015 grofweg uit 4,8 miljoen mannen en ruim 4,1 miljoen vrouwen. Het landelijk percentage werknemers boven de 45 jaar was 46 procent. Als de chemische industrie hiervan een ahistorische afspiegeling had willen zijn, had ze het percentage vrouwen en mensen met een niet-westerse achtergrond ongeveer moeten verdubbelen en een heleboel 45+’ers moeten vervangen door jongere werknemers. Hun zeggenschap had bovendien verdeeld moeten zijn over de hele organisatie: de werkvloer én de top.

Vertrouwde netwerken

Toegegeven: vrouwelijke operators bieden zich nog niet bij bosjes aan, en in het Hoge Noorden is het multicultureel talent lastiger te vinden dan in de Randstad. Toch constateren  instituten als het Sociaal en Cultureel Planbureau dat ‘Mark’ vaker wordt uitgenodigd dan ‘Mohammed’, al sturen ze hetzelfde cv. Van een gelijk aantal uitnodigingen is pas sprake als de Mohammeds 2 jaar extra werkervaring hebben, meerdere afgeronde cursussen vermelden en hun motivatie uitgebreider toelichten, concludeerde het bureau 5 jaar later na een onderzoek naar de Haagse arbeidsmarkt. Voor sollicitanten met een Hindoestaanse achtergrond bleek het toevoegen van die accreditatie echter nauwelijks effect te hebben.

Er zijn goede redenen te bedenken waarom je een cruciale baan liever geeft aan iemand die je vertrouwt dan aan een onbekende. Zelfs als die betere kwalificaties heeft, kan het prettig werken zijn met iemand die je enigszins kan voorspellen, iemand waarvan je weet op welke punten hij of zij je nog weleens onaangenaam kan gaan verrassen. Je kan je voorbereiden, je voelt je zeker.

Innovatie

Ook zwarte lesbiennes, sportieve rolstoelgebruikers en Friese boerinnen vormen netwerken. Anders dan bij de oververtegenwoordigde 45+-mannen leidt dat doorgaans niet tot discussie: ze lijken daarmee geen machtsmonopolie uit te oefenen, en beperken zich in hun dagelijks leven meestal niet tot die specifieke netwerken en posities. Hun veelvormigheid voedt wellicht een belangrijke kwaliteit: niet alleen kunnen zenden, maar ook kunnen ontvangen. Zowel in Moerdijk als in Delfzijl bleek de luistervaardigheid van de leidinggevenden de sleutel tot een van de belangrijkste ‘bijvangsten’ van een open, inclusieve werkcultuur: innovatie.

Ze mogen dan comfortabel zijn, vertrouwde netwerken leveren dus ook risico’s. Dat geldt ook voor SDG 8-doelstellingen als waardig werk voor iedereen en gelijke beloning voor gelijke arbeid. Zolang iedereen in zijn vertrouwde cirkel blijft werken en die cirkels vooral bestaan uit dezelfde dominante minderheid, lijkt kansengelijkheid voor buitenstaanders immers een illusie. Tenzij die cirkel zo hard groeit dat de grenzen oprekken. 

Juist nu

Om dat te bereiken richt de VN zich bij het nastreven van SDG 8 op het bevorderen van ‘aanhoudende, inclusieve en duurzame economische groei, volledige en productieve werkgelegenheid’. De corona-recessies maken dat momenteel lastig. Economische tegenslag leidt vaak tot minder diverse personeelsbestanden, waarschuwde hoogleraar Halleh Ghorashi eind juni in Trouw, terwijl Berenschot en Performa recent nog rapporteerden hoe die juist kunnen leiden tot meer winst. Willen bedrijven de crisis innovatiever uit komen, hun netwerk vergroten en een aantrekkelijke werkgever blijven voor nieuwe doelgroepen, dan zouden ze juist nu een actief diversiteitsbeleid moeten voeren.

Solidariteit

Wereldwijd dreigen 1,6 miljard mensen in de informele economie hun inkomen te verliezen, becijferen de Verenigde Naties. Anders dan in Nederland, hebben veel van hen geen uitkering om op terug te vallen. Om corona-werkloosheid onder voormalig collega’s in landen zonder sociaal vangnet nog enigszins op te vangen, vullen medewerkers van Solvay een Solidarity Fund met een deel van hun inkomen of een vergoeding voor afgedragen vrije dagen. Bij Lubrizol In Delfzijl oefenen ze die solidariteit op kleinere schaal uit: zelfsturende teams verdelen hun shifts zo dat collega's een paar dagen weg kunnen of even bij kunnen slapen. In beide gevallen helpen ze niet alleen een ander, maar winnen ze ook aan motivatie.

Solvay | Diversiteit leidt tot dynamiek

De fabriek stond er slecht bij toen Solvay (Moerdijk) die overnam, maar site manager Ton Dingemans zag de productiesnelheid in 4 jaar vervijfvoudigen. Het verbaast hem niet: in een mix met ervaring en enthousiasme, jong en oud, dertien verschillende nationaliteiten en steeds meer vrouwen leren de teamleden voortdurend van elkaar.

“Talent verdient altijd een kans. Hierbij is de juiste mentaliteit net zo belangrijk als een diploma! De chemie mist soms mensen omdat ze alleen maar op diploma’s gericht is, terwijl het niet meevalt op je 16e te bepalen waar je talenten liggen en wat voor werk je de rest van je leven wilt gaan doen”.

Talent ontwikkelen

Solvay’s site manager Ton Dingemans weet het uit ervaring: “Ik ben er zelf ook zonder diploma’s in gerold: ik was 20, en mocht met een gedegen leerplan als operator aan de slag. Als wij nu veelbelovende sollicitanten zien die net niet de juiste papieren hebben, bieden we een studiecontract als onderdeel van hun arbeidsovereenkomst. Gedegen kennis blijft de hoeksteen van ons bedrijf, maar 10 tot 15 procent van je nieuwe werknemers op deze manier een kans geven, werkt positief.”

Eenmaal binnen biedt Solvay werknemers een opleidingsplan met interne en externe trainingen. “Kijk, we zitten hier naast een van de best betalende werkgevers van Nederland. Daar kunnen wij niet op concurreren. Maar wij bieden wel ontwikkelmogelijkheden: we hebben mensen die binnen een paar jaar opklimmen van product engineer tot product manager. We hebben ploegleiders van achter in de twintig die de hele fabriek runnen: een installatie van 50 miljoen euro. Dat is best een verantwoordelijkheid, maar daar testen we ze ook op.”

Vooruit denken

“Bij dit soort processen moet je vooruit durven denken. Vorig jaar heb ik tijdens haar stage een 23-jarige hbo-studente chemische technologie aangenomen. Ze heeft haar studie inmiddels cum laude afgerond en bij ons een vast contract getekend. Tijdens haar stage in de productie liet ze al zien dat ze dingen voor elkaar krijgt. Nu werkt ze apps uit, op voorstel van de operators. Die besparen ons veel tijd en maken ons steeds efficiënter.”

“Zo’n 60 procent van de mensen hier is nog geen 35. In het managementteam hebben we twee jonge collega’s vanuit productie en supply chain en twee ervaren collega’s als technical manager en QHSE-manager. Die jonge managers brengen actiegerichtheid, de ervaren managers zorgen voor relativeringsvermogen en rust – al is het ook weleens andersom. Deze dynamiek zorgt dat we steeds beter worden, als groep en als individu.”

Open communicatie

“Om een team als het onze bij elkaar te houden is open communicatie heel belangrijk. Op iedere afdeling hangen informatieschermen met de actuele staat van de productie, QHSE en projecten. Ook onze ondernemingsraad heeft hierop een plaatsje. Daarnaast leggen we de fabriek vier keer per jaar stil om uit te leggen waar we staan en waar we naartoe willen, zowel voor onze site als voor het grote Solvay-geheel. Dan luisteren we ook naar de vragen en verbetervoorstellen van de medewerkers. Daar doen we echt wat mee, of we leggen uit waarom niet.”

Lubrizol | "Ik heb voorlopig geen vacatures"

We hebben nauwelijks verloop, constateert Lubrizol’s manufacturing manager Boelo Raske in Delfzijl. Werknemers waarderen de mogelijkheid hun roosters zelf in te delen. Daarnaast leiden hun vele opleidingsmogelijkheden tot extra motivatie, én aanzienlijke besparingen.

“Ons team ziet er niet heel divers uit”, vertelt Raske gelijk. “We hebben 25 mensen, bijna allemaal uit Groningen en Drenthe, en bijna allemaal man. De jongste is 22, de oudsten zijn 65. Ze lijken allemaal heel tevreden, dus als we een diversere club zouden willen, hebben we wel een beetje een luxeprobleem: ik heb voorlopig geen vacatures. Maar ook áls ik een vacature voor een operator heb, krijg ik weinig keuze: we ontvangen meestal minder dan tien passende reacties, en die lijken toch allemaal een beetje op elkaar. Bij de diploma-uitreiking van de opleiding waar we mee samenwerken, zie je dat ook.”

Flexibel rooster

Een van de redenen dat mensen graag bij Lubrizol blijven werken, is het flexibele rooster, weet de manufacturing manager. Dat hebben niet veel bedrijven, terwijl dat het werk voor de medewerkers wel veel aantrekkelijker maakt. Het systeem is versneld ingevoerd toen de productie na de crisis van 2009 in allerijl weer opgeschroefd moest worden. Sindsdien ontwikkelden de operators zich tot een zelfsturend team: iedereen werkt gemiddeld 33,5 uur, maar ze bepalen onderling wie die nachtdienst neemt, wie het weekend pakt, etc.

Met behulp van een Excelsheet dat een rood signaal geeft als een shift te weinig mensen of te weinig competenties heeft, regelen ze het bijvoorbeeld zo dat bepaalde mensen minder weekend- of nachtdiensten hoeven te draaien, of een tijdje parttime kunnen werken. Daardoor zijn ze veel duurzamer inzetbaar. Productiegroepen hebben geen supervisors meer nodig, het percentage overwerk is gehalveerd en het kortdurend verzuim is gedaald tot minder dan 1 procent. Tegelijkertijd helpt het systeem Lubrizol om veel effectiever gebruik te maken van de reservecapaciteit binnen de ploegen.

Bijscholing loont

Dat geeft Raske extra ruimte voor zijn andere troef: Lubrizol biedt zijn medewerkers volop kansen om een opleiding te volgen. “Ongeveer een kwart van de mensen hier doet een opleiding naast zijn werk, bijvoorbeeld een hbo-opleiding technische bedrijfskunde of human resources, een post-hbo-opleiding asset management, Vapro C of korte cursussen. Ze kunnen natuurlijk niet allemaal manager worden, en dat beloof ik ze ook niet. Toch levert het volgen van zo’n opleiding veel voordelen: ze zijn gemotiveerd en ze brengen nieuwe kennis binnen, wat weer tot verbeteringen leidt.”

“Dat komt ook door de onderzoeken die ze hier voor hun opleiding doen. Laatst was iemand bezig met een Vapro C-opleiding, een vakopleiding voor de procesindustrie. Hij legde zijn focus op de droger, en behaalde daar hele goede resultaten mee. Een ander keek naar het hergebruik van water, daar lag een enorm potentieel. Soms levert dat besparingen van zo’n 100.000 euro op. Zoveel kost zo'n opleiding niet.”