Na de middelbare school studeerde Jacqueline Cramer een jaar in Arkansas. Voorafgaand kon ze bij een familie in Californië wennen aan de Amerikaanse cultuur. “De eerste dag werd me gevraagd of ik steak als ontbijt wilde. En ik zag hun keuken en dacht: dat is wel een graadje luxer dan ik gewend ben. En buiten zag ik een enorm mooie tuin met een zwembad. En toen ik over de heuvels naar Los Angeles keek, zag ik alleen een witte deken. Ik vroeg wat dat was, en ze zeiden: that’s the smog of all the cars. Ik dacht: als we straks allemaal zo rijk worden en allemaal auto’s gaan rijden en nog veel meer luxe willen, dan wordt de wereld onleefbaar.” Het was 1969 en CO₂-uitstoot en klimaatopwarming waren nog niet in beeld, maar de achttienjarige Jacqueline Cramer had haar missie gevonden.

Tijdens de eerste Earth Day in 1970 ging ze de straat op. “Zelfs in een redelijk conservatieve staat als Arkansas was dat iets heel groots.” Terug in Nederland ging ze bij gebrek aan een op milieu gerichte studie biologie studeren. Ze promoveerde op het proefschrift Mission-orientation in ecology: the case of Dutch fresh-water ecology, en was een aantal jaren bestuurslid en voorzitter van Milieudefensie. Na tien jaar bij TNO, startte ze in 1999 haar adviesbureau Cramer Milieuadvies. Haar rijke carrière (zie kader) omvat ook een uitstap naar de politiek, als minister van VROM voor de PvdA in Balkenende IV.

De laatste tijd ben je vanuit je adviesbureau actief als transitiemakelaar voor de circulaire economie. Wat is een transitiemakelaar?

“Ik probeer, samen met alle betrokken partijen, in een waardeketen grote veranderingen richting de circulaire economie te bewerkstelligen. Zo’n makelaar is nodig omdat de partijen vaak vanuit een bepaald belang opereren, waardoor ze wat wantrouwend ten opzichte van elkaar staan. Daarnaast wil je ook dat zo’n transitie echt de vernieuwing vertegenwoordigt. Voor het slagen van dat proces is iemand nodig die onafhankelijk tussen de partijen staat, zonder belang. Mijn enige belang is ervoor zorgen dat de circulaire economie optimaal van de grond komt.”

Wat doe je dan precies?

“Ik schakel en praat met iedereen en schrijf stukken die duidelijk maken welke kant de betrokkenen op willen. Dat heb ik gedaan in het kader van een groot programma circulaire economie dat ik in de metropoolregio Amsterdam heb opgezet. Daaruit is onder andere matrassenrecycling voortgekomen. Nu ben ik transitiemakelaar voor het Betonakkoord, het Bouwakkoord Staal en ik ben betrokken bij verduurzaming van de textielketen.”

“Hoe ik werk kan ik misschien het beste toelichten aan de hand van het Betonakkoord. In 2018 werd ik voorzitter van de uitvoering van dit akkoord. De hele betonketen was hierin vertegenwoordigd, maar aanvankelijk keek iedereen nog de kat uit de boom. We moesten eerst de keten in kaart brengen en via routekaarten proberen in te schatten wat technisch haalbaar is op de korte en de langere termijn. Dat hebben we gedaan in zelfsturende teams, met een team CO₂-reductie, een team materiaalcirculariteit, een team biodiversiteit en een team circulair ontwerpen. Dat was goed om draagvlak te creëren, maar het doorhakken van knopen duurde te lang. Toen heb ik gesteld dat het werk in drie maanden af moest zijn. Met de input van de teams hebben we vervolgens routekaarten gemaakt en de oorspronkelijke doelen van het Betonakkoord aangescherpt.”

“Er waren doelstellingen geformuleerd voor 2030: dertig procent CO₂-reductie ten opzichte van 1990. Spectaculair was dit niet, want er was al dertien procent gehaald. Ik zei: als je ziet wat er technisch allemaal mogelijk is, waarom blijven jullie dan zo defensief? Ik stelde voor om in plaats van doelen een ambitie te formuleren. Dat bleek te werken, want de bedrijven voelden zich vrijer om te zien hoever we gezamenlijk konden komen. De volgende stap was de belangrijkste knelpunten oplossen. Normaliter is dan de neiging om een lange waslijst met knelpunten op te sommen en naar een ander te wijzen om ze weg te nemen. Om dat te voorkomen heb ik individuele gesprekken met sleutelpersonen gevoerd die in staat waren de meest dominante knelpunten te benoemen en aan te geven wie deze moest oplossen.”

Welke knelpunten kwamen naar voren?

“Sommige innovaties bleken niet in de bestaande normen te passen. Die normen waren gebaseerd op het uitgangspunt dat er altijd een x percentage cement in een bepaald product moet zitten. Als je dan alternatieven ontwerpt met minder cement, vormen die normen een hindernis. Er moest dus een proces op gang worden gebracht om die normen op te rekken of om er iets naast te zetten. Maar als je een norm die gebaseerd is op Europese normen, wilt veranderen, ben je zo tien jaar verder. Toen bleek dat er al een tijd sprake was van een nieuwe standaard: beton gebaseerd op prestatie-eisen. Dan kijk je niet naar de hoeveelheid cement, maar naar wat er gepresteerd moet worden. Daar zijn we toen mee aan de slag gegaan en deze standaard is nu in ontwikkeling.”

“Het tweede knelpunt was iedereen meekrijgen. Ik kan niemand iets verplichten, want ik heb alleen een mandaat op grond van vertrouwen. Aantonen dat de vernieuwing mogelijk is, kunnen innovatieve marktpartijen wel doen. Als eenmaal bekend is wat kan, moet je dat grootschalig beproeven met de opdrachtgevers die dat willen – bouwbedrijven, gemeenten, provincies, private partijen. En zorgen dat het geaccepteerd wordt. Deze samenwerking tussen opdrachtgevers en marktpartijen hebben we georganiseerd. Maar hoe krijg je alle opdrachtgevers mee om te volgen? Daarvoor heb je de overheid nodig, die in de tijd steeds striktere contracteisen harmoniseert. Want die heeft wel het mandaat om zaken te verplichten.”

“De derde bottleneck was geld voor innovaties. We hebben veel tijd gestoken in een Nationaal Groeifonds-voorstel. Wij waren er heel tevreden over, toch is het afgekeurd. Nu proberen we via andere middelen toch alles van de grond te krijgen.”

Hoe krijg je alle bedrijven in de keten mee?

“Ik begin met het smeden van een coalition of the willing, die het proces wil leiden, op zo'n manier dat anderen, die niet de leiding willen nemen maar wel de urgentie inzien, uiteindelijk ook meegaan. Zo probeer je via de koplopers het peloton in een geharmoniseerd, gestructureerd proces mee te nemen. Zodat iedereen ziet waar het naartoe gaat. En dan hebben de achterblijvers geen andere keuze dan te volgen. Of af te vallen. Ik vertel dit nu in het kort, maar om alles in beweging te krijgen en iedereen bij de les houden, met alle communicatie, dat is een reuzeklus. Het vereist ook flexibiliteit. Je kan niet een vooraf bedacht takenlijstje afwerken, je moet inspelen op waar beweging te creëren is. We hebben natuurlijk een planning, maar als we op een gegeven moment beter een andere route kunnen volgen, doen we dat.”

Hoe kijk jij naar de chemische industrie?

“De chemie loopt al een hele tijd mee in de milieumaatregelen, en ik zie best wel innovaties, maar de circulaire economie staat nog in de kinderschoenen. Er worden goede pilots uitgevoerd, maar het is nogal versnipperd. Denk aan chemicaliën uit bioafval, geheel recyclebare polyester en kritische metalen terugwinnen. Het schaalt niet op omdat het geen massa heeft, en dus is het ook economisch minder interessant. Je moet die vernieuwers in een versnellingsproces zien te krijgen zonder dat de rest afhaakt.”

Hoe zou jij het aanpakken?

“Veel gestructureerder. Ik heb op basis van mijn praktijkervaringen en de theorie van transitiemanagement tien bouwstenen geformuleerd die nodig zijn om complexe transities tot een succes te maken. Een bedrijf kan het nooit alleen, een transitie doe je in ketens of in clusters, daarom is de eerste bouwsteen de vorming van een coalitie van welwillenden. Bij chemie is de urgentie de schaarste en overconsumptie van grondstoffen en de milieu-impact, zowel van CO₂ als van allerlei gevaarlijke stoffen. Ook de voorzieningszekerheid van grondstoffen is van strategisch belang: van welke landen zijn we afhankelijk voor het maken van onze producten? Daarbij moet je ook nadenken over de energiebronnen, die in de circulaire economie anders zijn dan nu. En wat dit betekent voor de chemie in Nederland? Behouden we de basischemie, of zetten we die neer in landen met meer mogelijkheden om duurzame energie en waterstof te produceren, en richten we ons hier meer op de specialties? Dit alles vergt een toekomstvisie, een soort leidraad van waar we ongeveer naartoe willen.”

“De tweede bouwsteen is het proces. Je begint met het neerzetten van een ambitie, de stip op de horizon gebaseerd op de toekomstvisie. Nogmaals: geen doelen maar een ambitie, want anders gaan bedrijven in het defensief. Vervolgens ga je de routekaarten maken. Wat weten we nu? Wat denken we dat er in de toekomst kan? Hoe gaan we instrumenten en innovaties inzetten? Hoe gaan we opschalen naar mainstream?”  

“De overige bouwstenen gaan over de fasering van het transitieproces in de tijd, de procesgerichte aanpak, de context waarmee rekening gehouden moet worden, de financiering, de rollen en verantwoordelijkheden en het belang van een onafhankelijke regisseur – of transitiemakelaar.” (Zie ook: Jacqueline Cramer, De kracht van netwerksturing; Tien bouwstenen voor een slimme, groene en gezonde Metropool Amsterdam, Amsterdam Economic Board, 2021 – red.).

De chemische industrie kampt wel met allerlei belemmeringen, zoals netcongestie en trage vergunningverlening. 

“Ja, sommige dingen gaan traag. Maar je moet je afvragen: wat kan de overheid doen en wat kan ik al zelf doen? Je kan basisgrondstoffen maken van methanol, je kan CO₂ elektrochemisch omzetten in syngas, je kan waterstof ontwikkelen. Je zult uit de vele kansen wel een keuze moeten maken en je daarop richten. Ik probeer het altijd allemaal zo concreet mogelijk te maken, en de dingen die dan moeilijk zijn komen vanzelf wel mee. Anders ben je alleen maar belemmeringen aan het benoemen met elkaar. En dat schiet niet op.”

“Je moet een routekaart maken, dat systematiseer je in thematische blokken, en dan ga je successievelijk per blok kijken welke dingen echt cruciaal zijn. Je moet de vernieuwing concreet maken, de potentie voor de hele markt laten zien en heel specifiek laten zien wat er moet veranderen. Ik zit uiteindelijk heel erg op de uitvoering. Het is mooi om dingen op papier te zetten, maar het gaat er uiteindelijk om dat je het gewoon doet.”

Jacqueline Cramer is emeritus hoogleraar duurzaam innoveren aan de UU. Zij heeft haar academische loopbaan altijd gecombineerd met praktijkgerichte initiatieven op het gebied van duurzaamheid. Na haar PhD in 1987 werkte ze als senior onderzoeker bij TNO aan de integratie van duurzaamheid in het overheidsbeleid en in de strategie van ondernemingen (waaronder Philips, AkzoNobel en clusters van bedrijven). In 2000 richtte ze haar eigen consultancybedrijf Cramer Milieuadvies op. Sinds 1990 is zij hoogleraar aan achtereenvolgens vier verschillende universiteiten geweest en heeft vele invloedrijke bestuurlijke posities bekleed bij de overheid, het bedrijfsleven en ngo’s, zoals SER-kroonlid, lid Amsterdam Economic Board en commissariaten bij banken en bedrijven. Momenteel is zij onder meer voorzitter van het Betonakkoord, Bouwakkoord Staal en Dutch Circular Textile Valley. Cramer was van 2007-2010 ook minister van VROM in het kabinet-Balkenende IV namens de PvdA.